《财经天下》「车到山前必有路，有路必有丰田车」。改革开放伊始，丰田汽车在中国竖起
的大广告牌，充满匠意、充满自信。那经典的语言，成为初识广告的中国人饭后茶余的话题。
３０年过去了，丰田却尴尬地发现，它在中国汽车市场的豪气早已不见了。

　　　　　　　　　　　　　　　　＊在主要市场份额下降＊

　　尽管丰田汽车销量全球第一，它在中国的排名却进不了前五。上世纪９０年代初，当中国推
出三大三小与外资合作的车厂时，丰田是中国最愿意追求的合资伙伴，可是丰田却选择了观望，
错失了第一次进军中国市场的机会。本世纪初，桑塔纳已经遍布神州各地，韩国、美国甚至其他
日本车厂开始瞄准崛起的中国市场时，丰田还是不慌不忙，将注意力全部放在美国市场。如今中
国已成为世界最大的汽车消费国，也是今后十年世界汽车销售的主要增长源时，丰田才醒悟这个
「公司历史上最大的战略决策失误」。不过悔之晚矣，中国市场已被一众车商瓜分完毕，国产汽
车也来势凶猛。
　　丰田的烦恼远不止中国市场，它在几乎所有主要市场的份额都在下降。在最受关注、利润最
丰厚的美国市场，其市场份额在两年中急降近２％。在通用汽车和克莱斯勒陷入困境的情况下，
市场一哥取得如此的战果实在说不过去。本世纪中开始，丰田汽车遭遇了一系列质量事故，不得
不几次召回产品，令「质量第一」的金字招牌蒙受玷污。美国《消费者报告》
（Ｃｏｎｓｕｍｅｒ　Ｒｅｐｏｒｔ）杂志甚至将三款丰田车从介绍名单中剔除，并言明「在没
有可靠数据支持前不再推荐丰田新品种」。

　　　　　　　　　　　　　　　　＊起步迟缓、应对失据＊

　　丰田在另两个主要新兴市场也是起步迟缓、应对失据，市场占有率均低于２％。在新兴市场
开拓上傲慢、缺乏灵活性、固步自封的态度，令丰田汽车在大多数新市场中失去了先机。
　　世界第一大车商近十年走的弯路，可以简单概括为过度追求市场份额，在产能扩张中脱离了
消费者，丢失了自己以客户为导向的企业传统，消费者体验和客户满意度变得可有可无了。
２００２年，前总裁张富士夫宣布，丰田要在２０１０年占领世界汽车市场１５％的份额。此后
，它的产能以每年５０万辆的速度扩张，不到８年就翻了近一倍，至２００７年占有了
１３﹒１％的全世界市场份额。然而，恰恰在销量增长最迅猛的几年，丰田车的召回率大幅上升
。一连串高曝光率的质量问题，使其在人们心目中的「优质、可靠」形象开始褪色。质量事件被
爆出后，丰田的危机处理能力可以用惨不忍睹来形容，被动地等着一个又一个负面消息不停地由
媒体传出。拒绝一次过地召回汽车令负面公关形象长期存在，消费者对其质量问题的看法，也由
初期的「个别事件」变成现在的「质量全面失控」。

　　　　　　　　　　　　　　　　　＊赤字比通用还大＊

　　当下，汽车业正处在重新洗牌的动荡时期。老牌大户通用汽车、克莱斯勒衰落了，一度不景
的大众汽车复活了，韩国汽车则在迅速蚕食着中端市场，中国、印度、巴西的国产廉价汽车对本
国消费者更具吸引力。总体而言，汽车业在质量管理上的程式和技术，已经被普遍应用，丰田过
去傲人的质量在市场上已变得不那么抢眼，反而它在车型设计上的呆板则相对显得更突出。丰田
的长处被同行复制了，其缺乏个性的设计却难以吸引新的购买者。
　　丰田在上一财年录得４３７０亿日圆亏损，这是公司１９５０年以来的首次全年亏损。更离
谱的是，去年第一季度曝出７６６０亿日圆的巨额亏损，赤字居然大过正在滑入破产深渊的通用
汽车。丰田预计今年亏损２０００亿日圆，笔者怀疑最终结果会更差，丰田应该是今年汽车市场
毫无悬念的的输家。
　　当然，丰田的亏损未必与其所陷入的困境成比例。金融危机，对急速扩张产能的企业构成沉
重的打击；日圆汇率的上涨，使韩国汽车突袭得手。这些外部不可控因素不能算在管理层帐上。
不过，丰田企业文化过于保守、思维固化、缺乏求变的勇气却是事实。笔者认识一位元任职丰田
的日本高管，他每次去卡拉ＯＫ点的都是同一首歌曲，十几年不变，而且自己根本没有意识到。
相信他的生活、企业管理也都已经模式化、板结化，用这种人管理企业，企业的创新能力可想而
知。丰田登上世界汽车一哥宝座不到两年便跌下来的理由，也许就在其中。
　　丰田车的召回，仍在不断地蔓延着，现在已经涉及到它的几乎所有主打车型。丰田甚至暂停
了一批车型在美国的销售，这些无可避免地对公司财务构成巨大的压力。金钱上的损失，是可以
计算的，但是丰田苦心经营数十年的质量形象，却毁于一旦。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　＊自我认知危机＊

　　更深层次的问题，其实是丰田发生了自我认知危机（ｉｄｅｎｔｉｔｙ　ｃｒｉｓｉｓ）。
它由过去的追逐者突然变成了市场领先者，赖以激励奋进的目标突然消失了，对于新的地位、新
的身份无所适从，结果在市场份额的大跃进中迷失了自我，在世界第一的宝座上放弃了对品质的
执着。丰田所经历的自我认知危机，在某种程度上也在不少日本其他巨企中存在。它们从追逐者
变成领先者后，不约而同地进入了瓶颈状态，激情少了，创意少了，机构内制肘多了，企业战略
中华而不实的空想多了。从几年前的索尼到今天的丰田，日本赖以经济起飞的巨企纷纷在自我认
知危机中倒下。
　　笔者同时认为，丰田不是通用，它仍拥有充足的现金，自身的结构性成本负担也小得多。丰
田的汽车技术仍是世界一流水平；它的质量管理有改进的空间，不过仍不失为世界一流的水平；
「丰田生产方式」，依然是行业最有效的生产模式。丰田需要的是，感受到危机，重新聚焦在
「客户本位」的经营模式上，鼓励创新、勇于突破。丰田家第四代孙丰田章男在危机中接过帅印
，他能否带领公司破旧立新，只有时间可以给出答案。《陶冬》

（本文为个人观点，并非任何劝诱或投资建议）